【中包联电商委讯】时至今日，一度沸沸扬扬的“马王赌局”已经在喧嚣中落幕，在当下传统商业渠道与电商力量的博弈中，本质上没有真正的输赢，传统企业一度偏好“拿线下资源当令箭”，而在O2O的冲击下，其已经意识到电商并非只是一个镜花水月的概念，决定两者关键看如何剥离其渠道与互联网之间的关系。

阿里的赴美上市再次激起了所有人对电商的热情，而在近乎“盲从”的自我革命中，成功者固然有之，更多的则沦为形式主义——如果电商是嫁接在原来传统业务之上的分支，那它身上流淌的永远都是传统企业的血液，也就不能指望他能结出不一样的果实。在渠道的博弈中，不仅有传统的渐衰、电商模式唱红的所谓主旋律，也有更多关于“变革与坚守”决策中的探索和经历。

大势所趋背后的逆变

度过“互联网思维”的深耕期后，2014年的今天，一线城市的品牌几乎全线电子商务化，进入线上、线下全渠道模式。

实际上，如果只看数据，会发现线下门店真的是活不下去了，就在不久前的8月14日，李宁集团发布的半年财报显示其关闭门店244家，而这在行业里已经不是新闻，要知道2013年上半年李宁一共关闭了410家门店，让“一切皆有可能”化为一声叹息。无独有偶，2013年，美特斯邦威关闭门店200多家，森马则关闭了700多家门店。截至2014年3月底，班尼路内地市场关店数高达388家，占到了店面总数的10%。今年上半年，九牧王关闭店面73家，中国利郎关掉140家。七匹狼尚未发布中报，但这家公司去年关掉505家店面，以“晋江系”为代表在传统渠道上的陨落，也成为“唱衰”线下渠道的哀鸣。

关于传统渠道衰落，电商渠道的风生水起，有各方面深层次原因，盲目的扩张，成本过高，价值链条过长等，而其中一个深层次的要素则是只是把电商作为一种看似“廉价”的营销手段，而非深耕渠道发展本身。

有人说电商跟传统渠道的此消彼长已经是不争的事实但，现象之外也有例外，作为国内最大的时尚皮具企业红谷，今年7月27日，随着HONGU红谷30家全新四代形象专卖店在全国各地同步开业，也标志着红谷的在全国范围内的门店迎来一轮井喷。据了解，目前红谷在全国范围内已经有了16家省级分公司，1000余间直营店和专卖店，而今年下半年，红谷将在全国终端渠道又一次发力扩展，目标开设270家终端店铺；此外，诸如万达、银泰等大型城市综合体以及星美影城、金逸影院等大型连锁机构也已与红谷组建“异业联盟”，红谷的发展模式及线下渠道扩展速度让人刮目相看，电商跟传统渠道此消彼长的趋势在红谷的身上并没有得到印证。“其实门店的发展远没有整体性地碰触行业天花板，当下的困境并非由于受到电子商务冲击，而是建立在服务方式基础上，对于电子商务泡沫的虚妄，根本还是传统思维在作怪。红谷所坚信不疑的就是，当一个人真正意识到他买一套衣服或者一个箱包是要为他的身份服务的时候，这个人肯定是要走进门店的”，红谷集团副总裁周攀峰表示。

之所以敢逆势而动，红谷是有自己理解的。

首先，从12年的发展来看，红谷总有在经济低潮期和行业不景气的大势下出手的习惯，2005年前后，当柯达在传统冲印行业全面溃退的时候，红谷迅速出击，在全国接收200多家原柯达门店，从而在全国社区商业圈中奠定胜局；2012年，当李宁为首的体育用品商们在疯狂之后库存压力高企，闭店潮涌而来的时候，红谷再次出手，将300多家原体育用品店收入囊中从而奠定了其在步行街渠道的行业王者地位，年销售突破十亿元大关。究其原因，低潮期的商铺转手成本相对较低，且这些巨头企业的店铺选址考究、形象方正，不用红谷费太多劲。

其次是渠道趋势，在过去10年步行街是各类城市的消费集中区，红谷抓住机会，及时将古朴传统的VI、SI（店铺形象系统）升级为清新亮丽的第三代形象，迎合步行街渠道的需要，成为了步行街渠道的王者。但是我们看到，近年随着shoppingmall和城市综合体的兴起，数条步行街全部推掉，继而建成巨无霸式的城市综合体，如果红谷不顺时应势，就很快无容身之地，所以红谷在这一轮的经济周期低谷时的渠道进攻重点就是shoppingmall和城市综合体。

至于马王关于传统渠道和电商渠道的对赌，周攀峰则认为，这就是个伪命题：“未来的企业本来就必须适应两条腿走路，传统渠道和电商渠道缺一不可，在皮具这个领域不存在谁取代谁的问题，只有店网融合的问题。试想，如果红谷门店数全国布局不够，如何实现就近配送，就近服务的O2O原则？况且红谷的专营店一直在持续盈利，不单单只是物流中转站，更是盈利单元。我们非但不排斥电商渠道，而且还在积极融合，红谷O2O战略已经制订，首先建立供应链快速反应机制和总部分公司加盟商三者的利益分享原则，红谷O2O战略分三级目标逐次实现：实现总部仓、分公司仓、店仓的统一管理、就近调货、就近配送；实现线上线下同步货品、同步价格、同步服务；最终实现店网高效融合，高效互动。”

为什么全球时尚界百年老店中，皮具业起家的巨头占了很大比重，比如LV、爱马仕等，其实，就抗风险能力来说，皮具行业有先天的优势。与服装、鞋类企业相比，皮具行业没有很明显的季节之分，货品销售周期长，清货压力不大；也没有尺码之分，没有断码库存之忧。就这两点就减轻了很多终端经营者的压力。

思维G点 有融乃大

在传统与电商争论的背后，本质是企业对于电商价值认知的差异。

电商是一场需要进行自我革命的道路，然而革命不是喊口号，要入心入脑入髓，更要落实在执行上，真正实现融入线下。传统企业做电商不是应该优先考虑自己有什么，而是自己没有什么，市场需要什么，消费者需要什么。对多数传统企业而言，其更多的是把电商作为新的销售通路而非商务的互联网化。

今年8月，一场盛大的发布会在深圳华侨城洲际酒店举行，万达集团、百度、腾讯宣布共同出资注册成立万达电子商务公司，计划一期投资人民币50亿元，万达集团持有70%股权，百度、腾讯各持15%股权。在这个电商搅局的时代，中国地产界的大佬万达也无一例外的紧随趋势，强势进军电商领域，对于传统起家的万达，有着庞大的人流，如果分布在全国各地的每家万达广场每年的访问人数有2000万，一年就有超过20亿人次的流量，绝对能够赶超国内任何一家中型B2C的流量，而且，这些线下流量的客单价、转化率要比线上的B2C高得多：消费者既然去了万达广场，总是要买点东西、看场电影、唱个卡拉OK的，对于万达电商而言，优势则变成了调整，如何有效将客户数据与自身系统进行有效融合，如何实现电商团队与企业文化的融合成为了其电商路上最大的挑战，而此种现象也是制约当前传统企业电商化发展的难题。

红谷的“门店”扩张势头凶猛，伴随着互联网经济从边缘走向中心，其对传统门店的扩充是从生产到销售的全流程供应链升级，将以消费者为中心的商业理念注入到自己的商业体系中，这也正是做电商的真正价值所在。而究其本质，实际上则是在电商“流量”的基础上，更强调线上线下的打通，1000余家门店，而明眼人所看到的，则是数字背后所涵盖的三百多万的会员、85万的铂金级VIP会员、5000个优秀员工以及数百位优质加盟商的支持。

如此庞大的客户数据的有效利用，前提是一定要设置好各级利益体的利益分享机制。这个分享机制比较复杂，系统判定。举例说明：某山东消费者在官方商城上下单买了一款包，产生的利润，总部电商平台只分享其中的10%;通过消费者IP地址定向锁定其所在区域，该区域分公司或加盟商会分享一部分；通过该消费者的VIP卡号可以锁定开卡店铺，该店铺的店主会分享一部分；就近配货原则，负责配送的这个店铺则会分享较多的利润；如消费者在下单时指定了就近售后服务店铺，那么这个店铺的店主也可分享一部分。

如此看来，线下实体店铺的经营者在做好实体销售的同时，也会积极响应电商平台，从而额外增加单店业绩。

另外，电商平台会通过电子消费券、VIP邀约品鉴券等多种形式引流消费者到线下，从而促成更多人流的进店。

总之一句话，红谷的O2O战略，压根就没有想过将电商平台作为主要盈利单元，而是作为促进终端销售、业绩增长的服务性平台。

红谷电商负责人表示，“对于普通消费者来说，红谷的电商提供的不仅仅是冷冰冰的快递，而是将互联网一直鼓吹的社交化，真正融入线下。”比起互联网烧钱的招揽用户，转化、激活、流失等维护困顿现状来看，已经是一个巨大的进步。

双通道：店商还是电商？

只要是零售，归根到底，无论是店商还是电商，本质都是零售和服务。电子商务的主力军应该是店商，而不应该是电商，无论店商还是电商，零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务。

阿里、苏宁、京东等重量级服务商，无论是B2C还是C2C模式，一个硬伤就是服务问题，“电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰。”中国互联网研究中心主任张锦教授曾经表示。

因此关于电子商务的定义，不是一个产业、不是一个行业、更不是一个专业，而是所有企业在信息时代的一种终端营销方式。有的选择自建平台，有的希望借助别人平台，而对收惯了钱的他们来说，现在要交“买路钱”给别人，本身是很难的。

那么，红谷的对策是什么，实际上红谷力图打造的是一种企业构筑的“店商+电商”双通道模式。需要注意的是，企业在渠道商本身的经营运维能力尤为重要。“红谷的成就主要不在于有形的东西，而恰恰是无形的，这些是观念、思维方式的彻底全新的变革。”而这也自然是企业品牌建设的精髓所在。在电商时代，门店更应该体现情感的价值，而这也是从公司内部开始的。

以红谷 “家？伙伴”的销售渠道为例，其本质上是“员工合伙人”机制——在公司服务3年以上的员工开店，都可以享受加盟费和供货等方面的优惠和支持，根据不同级别优惠政策也做相应的调整。

可以说，红谷实际上是基于全国布局体系下的，利用电商平台进行区域流量转化而非传统电商的大流量转化，他的目标是让消费者记住红谷的品牌属性。利益共享机制恰恰带来了真正的情感认同，这是决定渠道属性的最根本基因。

再回到马云和王健林的那个关于“电商是否取代传统店铺经营”的赌约，实际上这是一个双赢的赌局，马云赌的是网络交易，王健林看中的则是线下服务。从这一层面而言，红谷的模式也成为独立两者之外“第三种渠道”——当下传统企业由于模式稳定，很难看到长远的利益和打破现有利益链的决心，不能为了电商而电商，勇气值得称赞，但步子不能迈得太快。